【 亞馬遜敗部復活史(二) 】

亞馬遜 (AMZN) 另一敗部復活的轉捩點，是貝佐斯 (Jeff Bezo) 自行參悟。

剛創業時，年少氣盛，自以為無所不能，天下無敵，所有事務，可以一手包辦。屬下員工，無能亦不拘，本尊可以一敵百。然而，歷盡諸般劫難，開始醒覺，單靠一己之力，不能成事，要整合團隊能力。

當時亞馬遜內部，亂作一團：員工人數，高達 9000；新產品陸續推出，如運動用品、服飾、珠寶，又開始進軍海外，如日本、中國等地。恍如發育時期的小孩，鞋子穿不了幾個月，腳又長大了，不合穿了。公司的行政架構，追不上高速增長的業務，弄得一榻胡塗。

智將加盟 一飛沖天

劉備幸得孔明之助，方成大業；貝佐斯的諸葛亮，名為威爾基 (Jeff Wikies)，負責整理物流系統。對亞馬遜而言，物流系統，乃公司生命線，其時卻混亂不堪，缺乏效率，令公司不斷出血。威爾基本於安達臣，當企業顧問，又曾任 Honeywell (HON) 副總裁，作過不少六標準差 (6 sigma) 管理流程的相關工作，實力、經驗不容忽視。

亞馬遜的物流系統，原型來自沃爾瑪 (WMT)，當日是挖角對方老將萊特 (Jimmy Wright)，替公司自行建成。亞馬遜的業務模式，表面看類近沃爾瑪，都是零售，只是要寄出貨品。但不同之處，是沃爾瑪乃量販店，同款貨品，大量吃進，等別是日用消耗品。而亞馬遜，則是款多量少，例如一本冷門書籍，不會買入過多。沃爾瑪的系統，套在亞馬遜的業務上，自然水土不服。

威爾基臨危受命，走馬上任後，第一件事，並非聘請另一物流公司的老將，反而羅致了一班電腦專家、科學家。新的系統，非常依賴電腦運算，無論日後亞馬遜販售的商品，增加多少；物流中心，再添多少座，環境複雜至極，公司仍能應付自如，這班科學人才，及其所設系統，應記首功。

亞馬遜的科技團隊，為出貨流程，創作大量程式：例如怎樣將貨品入箱，最省空間、成本；怎樣將位於不同物流中心的存貨，聚集一氣，節約運輸人力物力等等，全由自家設計，不斷改良，實戰十年後，變成亞馬遜牢不可破的競爭優勢。

威爾基上任一年，物流中心整理，初見成效。但與今日水平，仍相去甚遠。當時亞馬遜，曾召開內部大會：物流系統，不論如何撥弄，還是不完善，只用讓大家決定，物流配送程序，是否外判，一了百了，交予 UPS (UPS)、聯邦快遞 (FDX)，自家只做下單。

超人物流處理能力 變護城河

實則就是要判斷，物流處理能力，是否只是商品 (commodity)，付錢購買即可；還是核心競爭能力 (core competency)，必須千方百計，大量投放資源，作為日後距敵千里之外，保障優勢的護城河。

昔日亞馬遜的倉庫，當然沒有甚麼機械人，只有大批人員，每人收拾一款。訊號一響，各自取貨，遞上運輸帶，再行分配。問題是亞馬遜的訂單，不只書本，貨品款式變化多端。總有些工人，手腳緩慢，取貨遲緩，便拖累整條運輸線，動彈不得，要等這位仁兄完成，才可做下一單。快手快腳的，也只能望「帶」輕嘆，無計可施。

此路不通，威爾基、貝佐斯及團隊，決定推倒重來。舊系統「自然死亡」，重建適合亞馬遜，款多量少、一單多物的系統，自訂、自製機器、寫程式。此一決定，大智大勇，皆因於舊路，早已投放大量成本，而且不能停工改建，既要暫守原本作法，修修補補；又要另覓新途，難度極高。

貝佐斯用人不拘一格 大事遂成

事後回望，膽敢一切推倒從來，依靠一群科學家的「書生之見」，去建構一個，無前例可依的全新系統。貝佐斯的眼光和膽量，不得不令人叫服！

時至今日，客人於亞馬遜下單，貨品何時離開幾號倉庫，何時派送；保證何時抵埗，一目瞭然。凡此種種，盡皆當日威爾基之功。小弟認為，此乃亞馬遜公司發展史上，最大的轉捩點。

(系列未完待續)